Krisenkommunikation

Die Wahrheit ist der beste Trick
Krisenkommunikation in der Immobilienwirtschaft

Von Dr. Rainer Zitelmann

Krisenkommunikation gewinnt in diesem Jahr in der Immobilienwirtschaft erhebliche Bedeutung. Denn es gibt kaum ein Immobilienunternehmen, das nicht mit erheblichen Problemen zu kämpfen hat:
Alle Marktteilnehmer leiden unter den Folgen der Finanzkrise, insbesondere unter den erheblich verschlechterten Finanzierungsbedingungen.
Nach wie vor sind zahlreiche offene Immobilienfonds geschlossen, das heißt, sie haben vorübergehend die Rücknahme ihrer Anteilsscheine ausgesetzt. Dies sind die Nachwirkungen der Massenflucht von Anlegern aus Fonds nach der Lehman-Pleite. Auch Fonds, die nicht schließen mussten, befürchten erneute Mittelabflüsse, möglicherweise auch als Folge einer teilweise schlechteren Performance.
Börsennotierte Immobilien-AGs leiden nicht nur unter den allgemeinen Folgen der Finanzkrise. Hinzu kommt, dass nach Jahren der Kursübertreibungen „nach oben“ die Kurse im vergangenen Jahr eingebrochen sind – teilweise um mehr als 90 Prozent gegenüber dem einstigen Höchststand. Kapitalerhöhungen sind in dem aktuellen Börsenumfeld praktisch ausgeschlossen.
Initiatoren geschlossener Immobilienfonds leiden gleich unter mehreren Problemen: Seit dem vierten Quartal des Jahres 2008 läuft die Platzierung von Fonds überwiegend nur noch schleppend, was bei einigen Initiatoren zu Problemen mit der Eigenkapital-Zwischenfinanzierung führt. Zudem gibt es bei fast allen Initiatoren in diesem Jahr Probleme mit Fonds, deren Ergebnisse teilweise erheblich unter den Erwartungen bleiben.

Wie sollen sich Unternehmen in solchen Krisensituationen verhalten – und was sind in diesem Zusammenhang die Aufgaben der Kommunikation?
Zunächst sollten sich Unternehmen darüber im Klaren sein, dass in vielen Fällen Medienberichte mit kritischem Tenor nicht zu vermeiden sind. Das ist auch gut so. Medien haben die Aufgabe, kritisch zu berichten, wenn es Kritisches zu berichten gibt. Die Frage ist tatsächlich in vielen Fällen nicht, ob eine kritische Berichterstattung erfolgt. Vielmehr geht es darum, wie sachlich, kenntnisreich und objektiv eine solche Berichterstattung ausfällt. Unternehmen, die glauben, durch PR-Aktivitäten schlechte Nachrichten unterdrücken zu können, unterliegen einem Irrtum. Die Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen in Krisensituationen hilflos und unprofessionell agieren und die Situation vor allem durch folgende Verhaltensweisen noch verschlimmern:
Die Medien werden nicht oder zu spät aktiv informiert – die Journalisten erfahren aus anderen Quellen von Problemen („Totschweige-Strategie“)
Schlechte Nachrichten werden beschönigt und bagatellisiert („Zuckerguss-Strategie“) Hier setzt die Aufgabe einer professionellen Beratung – einer Krisenkommunikations-Beratung – ein.

Warum die „Totschweige-Strategie“ nicht funktioniert
Ein Hauptfehler ist, dass Medien nicht oder zu spät informiert werden. Oftmals hoffen Unternehmen einfach, dass die Medien nichts von den negativen Unternehmensentwicklungen erfahren werden, so dass auch keine Berichterstattung erfolgt. Manchmal kann ein Unternehmen damit durchkommen, aber häufiger führt diese „Totschweige-Strategie“ dazu, dass die Medien sehr viel negativer berichten, als dies bei einer frühzeitigen Information der Fall gewesen wäre.
Dazu ein Beispiel aus der Fondsbranche. Wenn ein Fonds Probleme bekommt, weil die im Prospekt in Aussicht gestellten Ausschüttungen verfehlt werden, hoffen Initiatoren oft, dass die Medien dies nicht merken und nicht darüber berichten werden. Man befürchtet allgemeine Imageprobleme oder konkrete Schwierigkeiten bei der Platzierung eines aktuellen Produktes, wenn über Non Performing Fonds berichtet wird.
Die „Totschweige-Strategie“ funktioniert jedoch nur selten. Das gilt insbesondere dann, wenn es sich um einen bekannten Initiator und um einen größeren Fonds handelt. Erstens müssen Vertriebspartner und Anleger früher oder später ohnehin informiert werden. Diese Schreiben werden oftmals auch Fachjournalisten zugespielt. Erfährt ein Journalist erstmals aus einem solchen Schreiben, dass es Probleme bei einem Fonds gibt, wird er kritischer berichten, als wenn das Unternehmen aktiv auf ihn zugegangen wäre.
Journalisten honorieren in der Regel eine frühzeitige und wahrheitsgemäße Informationspolitik. In unserer Beratungspraxis haben wir sehr viele gute Erfahrungen damit gesammelt, wenn Unternehmen frühzeitig auf Journalisten zugegangen sind und diese über Fehlentwicklungen informiert haben. Umgekehrt reagieren Journalisten mit Misstrauen und Verärgerung, wenn man sie über positive Entwicklungen lautstark und begeistert informiert, sie von Problemen jedoch erst aus anderen Quellen erfahren.
Aufgabe einer professionellen Krisenkommunikation ist es in solchen Fällen vor allem, ein präzises Zeitmanagement vorzugeben und durchzusetzen. Denn obwohl es aus genannten Gründen geboten ist, Journalisten möglichst früh zu informieren, darf es natürlich auch nicht sein, dass Anleger oder Vertriebe zuerst aus der Presse über Probleme eines Fonds erfahren. Wichtig ist hier ein exakt einzuhaltender Zeitplan, der das „Zirkel-Problem“ löst: Einerseits dürfen die Journalisten nicht erst aus kursierenden Vertriebs- oder Anlegerschreiben von dem Problem erfahren, andererseits dürfen Anleger und Vertriebe die Neuigkeiten nicht in der Presse lesen, bevor sie vom Initiator informiert wurden.
Wann ist jedoch der richtige Zeitpunkt, um Anleger, Vertriebe oder Medien zu informieren? Unternehmen tragen meist eine Vielzahl von Gründen vor, warum man „jetzt noch nicht“ informieren könne, sondern erst später. Meist sind diese Gründe vorgeschoben und halten einer Prüfung nicht stand. Dazu ein positives Beispiel: Unser Kunde Jamestown berichtete im Jahr 2002 erstmalig seinen Anlegern, dass ein Fonds weniger ausschütten konnte als prognostiziert. Zwar musste die Ausschüttung für 2003 und die Folgejahre nur um 1,5 Prozentpunkte (von jährlich 8% auf 6,5%) reduziert werden, was aus Sicht vieler Initiatoren eher ein „Luxusproblem“ darstellte. Für einen Initiator, bei dem sämtliche Fonds so wie prognostiziert oder besser ausgeschüttet hatten, war dies dennoch ein Problem. Jamestown hätte gute Gründe finden können, diese Nachricht erst zum Zeitpunkt der Auszahlung der reduzierten Ausschüttung, also eineinhalb Jahre später, zu kommunizieren – zumal die Ausschüttung im ersten Jahr vom Initiator gestützt wurde. Jamestown entschied sich jedoch, so frühzeitig wie möglich zu kommunizieren, und zwar unmittelbar, nachdem man selbst von dem Problem erfahren hatte.
Ähnlich verhielt sich Jamestown, als das zweite Mal zu befürchten stand, dass ein Fonds die in Aussicht gestellten Renditen möglicherweise verfehlen könnte. Es handelte sich hier um den Fonds Co-Invest 4. Da es sich nicht um einen Fonds mit laufenden Ausschüttungen handelt, hätte Jamestown viele Gründe finden können, „erst einmal abzuwarten“, da es ja in der Tat möglich ist, dass sich die Situation wieder verbessern kann und am Ende die erhofften Ergebnisse doch eintreten. Jamestown entschied sich jedoch auch in diesem Fall – anders als andere Initiatoren –, bereits in dem Moment auf Anleger, Vertriebe und Medien zuzugehen, als man selbst erkannte, dass die erwarteten Renditen möglicherweise verfehlt werden könnten.
Man mag einwenden, für einen Initiator, der in der Vergangenheit so gute Ergebnisse erzielte wie kein anderer, sei es ja einfacher, eine so aktive und ehrliche Kommunikation zu betreiben. Auf der einen Seite ist das richtig. Auf der anderen Seite ist das gute Image des Unternehmens jedoch nicht nur ein Resultat der guten Ergebnisse, die mit den Fonds erzielt wurden, sondern auch ein Ergebnis einer sehr transparenten und glaubwürdigen Kommunikation.
Dass sich eine offene Kommunikation auszahlt, bestätigten kürzlich auch die Erfahrungen bei HGA Capital. Als sich abzeichnete, dass sich zwei USA-Fonds nicht prognosegemäß entwickelten und eine Änderung dieses Trends nicht zu erwarten war, wurden die Anleger frühzeitig darüber informiert; zugleich wurde ein Lösungsangebot entwickelt, das ihnen eine Beendigung ihrer Beteiligung ohne materiellen Schaden ermöglicht. Parallel suchte der Initiator das Gespräch mit Fondsanalysten und Fachjournalisten, um sie ebenfalls zu informieren und die geplante Lösung mit ihnen zu diskutieren.
 

Warum die „Zuckerguss-Strategie“ nicht funktioniert
Häufig glauben Unternehmen, es sei besonders geschickt, wenn man negative Nachrichten mit Zuckerguss überzieht. Das heißt: Man verschickt eine Pressemitteilung, in der zunächst ausführlich Positives berichtet wird und „versteckt“ dann am Schluss die – eigentlich interessante – negative Nachricht. Besonders börsennotierte Unternehmen, die aus rechtlichen Gründen (Ad hoc-Mitteilungspflichten) gezwungen sind, Negatives zu kommunizieren, bedienen sich oftmals dieser „Zuckerguss-Strategie“.
Da diese Unternehmen die oben beschriebene „Totschweige-Strategie“ nicht verfolgen können, ohne damit erhebliche rechtliche Risiken einzugehen, neigen sie dazu, negative Nachrichten zu relativieren, zu bagatellisieren und im Kontext positiver Nachrichten zu „verstecken“. Die Zielgruppen solcher Mitteilungen, nämlich Journalisten und Analysten, kennen dieses Versteckspiel aber und fühlen sich verschaukelt. Sie können sich jedoch „wehren“, indem sie mit einem negativeren Tonfall über das Ereignis berichten, als sie es getan hätten, wenn das Unternehmen nicht versucht hätte, die negative Nachricht zu verstecken.
Journalisten sind auch hoch sensibel für Sprache. Sie ärgern sich zurecht, wenn Dinge nicht beim Namen genannt, sondern durch Euphemismen beschönigt werden.
Noch schlimmer – und absolut unverzeihlich – ist es natürlich, wenn Journalisten belogen werden. Auch so genannte Notlügen in „kleineren“ Punkten werden zu Recht sehr übel genommen. Ertappt ein Journalist einmal ein Unternehmen bei einer solchen Lüge, wird er dem Unternehmen natürlich auch künftig nichts mehr glauben. Und er wird beginnen zu recherchieren, ob es vielleicht noch andere kritische Sachverhalte gibt, über die es sich zu berichten lohnen könnte.
Das Wichtigste in der Kommunikation mit Medien ist Glaubwürdigkeit. Diese Glaubwürdigkeit aufzubauen, kann lange dauern – oft Monate, manchmal sogar Jahre. Sie zu verspielen, ist in wenigen Stunden möglich. Meist bedarf es keiner ausgeklügelten Kommunikationsstrategien in Krisensituationen. Das Leitmotto in der Kommunikation, gerade auch in der Krisenkommunikation, sollte lauten: „Die Wahrheit ist der beste Trick“. „Die Wahrheit“ sollte dabei aktiv, frühzeitig und ohne Zuckerguss kommuniziert werden. Negative Berichte lassen sich dadurch oft nicht verhindern, aber die Berichte werden in der Regel sachlicher und von mehr Verständnis geprägt sein.

Der Beitrag ist in "Immobilienwirtschaft", Heft 04/2009 erschienen.